精品课程《华为铁三角营销之道法术》

【课程背景】

企业管理的核心就是流程、组织与IT，企业该如何构建出有战斗力的组织至关重要！在前线，销售、产品、交付，是公司面向客户的三大窗口/触点，也是决定企业发展的关键元素。在通常的组织架构下，这三大窗口由公司的三个独立部门负责。由于各部门独立运作，缺少信息互通，彼此之间缺少配合，在内部形成部门墙，各有各的小心思，对外则呈现多头局面，很难协调一致，给客户造成混乱。

为了解决这种问题，华为公司采取“铁三角”运作机制，统一协调销售、产品与交付，避免给客户带来困扰，同时提高了组织运作效率。华为公司能够成功实现铁三角运作，既有华为公司已有的组织架构原因，也得益于华为公司的企业文化和绩效管理制度。这三个方面，分别为铁三角的运作机制提供了硬件架构、软性环境和贯通实施的保障。

如何从华为公司的“铁三角”运作机制中学习借鉴，并帮助梳理自己公司的流程架构，打通平行部门之间，以及公司前台和后台的业务联系，即是本次课程的主要内容。

【课程收益】

1、学习并借鉴华为公司的铁三角运作案例，启发企业构建自己的高效作战组织

2、学习并研讨以客户为中心的企业文化

3、学习并研讨市场导向的销售与交付流程

4、学习并研讨战略导向的人力资源与绩效管理

【授课时长】2天

【授课方式】理论和案例相结合，训战结合，亲身实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论企业实际案例，探讨企业实际问题的初步解决方案＋学员分享心得和经验等。

课程大纲：

第一讲：华为作战队形的变迁

1、 从单兵到狼狈

1.1 大客户销售一定要团队作战

1.2 压力传递，目标一致

1.3 竞争中一定要体现差异化

2、 从狼狈到铁三角

2.1 市场拓展一定要有战略定力

2.2 服务的在作战中的价值越来越凸显

2.3 团队作战要匹配业务流程

3、华为铁三角雏形

3.1 华为北非地区的苏丹代表处

3.2 苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形

【案例研讨】苏丹电信XX项目是如何丢单败给给对手的？

第二讲：日渐成熟的铁三角管理

1. 著名的华为四十亿咨询费

2. 线索到回款的流程变革项目

3. 变革后的华为铁三角模式

1）项目铁三角团队（一线经营作战单元）

2）系统部铁三角组织（项目铁三角业务建设）

第三讲：项目铁三角

1. 华为项目铁三角体系图示

2. 项目铁三角的核心成员

1）核心成员的AR的责任与职责

2）核心成员的SR的责任与职责

3）核心成员的FR的责任与职责

3. 项目铁三角的扩展项目角色成员

1）角色成员的组成

2）内部项目赞助人

4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员

1）角色成员的组成

2）角色成员的责权利

 【案例研讨】中国XX项目中，铁三角是如何协同合作反败为胜的？

第四讲：华为铁三角模式的有效运作要求

1. 基于一线铁三角的以客户为中心的内核

2. 铁三角团队需要与客户组织匹配

3. 传统职位的角色转换要求

4. 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权

5. 独立经营单元运作的制度性落地

第五讲：系统部铁三角组织的构成

1. 系统部铁三角的职能-项目矩阵

2. 系统部铁三角的职责内容

3. 项目铁三角的支撑体系图示

第六讲：华为铁三角组织应用的核心

1.铁三角组织的能力要求

1）面向客户的能力

2）面向公司内部的能力

2.铁三角组织能力提升责任体系

1）铁三角组织的整体运作能力

2）铁三角成员角色能力

3.铁三角责任体系的构成

1）代表处责任人关联表

2）代表处责任人涉及的职责

3）地区部责任人关联表

4）地区部责任人涉及的职责

【案例研讨】XX项目的奖金，铁三角是怎么分配的？

第七讲：任总的华为铁三角精髓

1. 让听得到炮声的人来呼叫炮火

2. 以技术为中心向以客户为中心转移

3. 以项目为中心的团队运作模式

4. 组织运作机制从推向拉转变

【案例研讨】任总在华为EMT会议上讲的美军作战故事

第八讲、铁三角运作的配套工程--华为最新最核心的端到端的营销管理流程

1、“流程就是最好的管理”，企业管理=流程+组织+IT

2、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍

3、高效端到端销售流程LTC的讲解（从发现线索到成功回款）

4、销售各阶段的划分及销售节奏把握。

5、“铁三角”团队滚动作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

6、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作

7、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 

8、用流程和制度保障项目成功，减少对个人销售能力的依赖

9、基于流程的销售项目运作与管理-

1)      项目策划报告

2)      项目竞争分析：设想敌、隐形的高手

3)      洞察客户—客户关系是第一生产力

4)      项目立项与项目任命

5)      项目标前引导与项目投标

6)      项目谈判

7)      项目交付

8)      项目回款

【案例分析与互动】

1、  华为A项目被客户投诉了，为什么？怎么解决？

2、  华为B项目以高于对手的价格中标，为什么？

3、  C项目，客户要求“同等产品，低价中标”，华为以刚刚低于对手一点的价格，拿下订单，凭什么？

4、  华为D项目本以为囊中之物，却最后失手了，为什么？

5、  现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

第九讲、铁三角运作的配套工程--华为的狼性营销方法与手段

1、为什么要狼性？狼性特征是？

2、狼性五大本质

1) 斗志（华为创业史） 2) 深谋远虑 （敏锐嗅觉、千里追踪）  3) 群攻（败则拼死相救，胜则举杯相庆） 4) 顽强（后方就是莫斯科，我们已无退路） 5） 适应（洁癖是生存的死敌）

3、狼性五大特征 

1) 快（华为虎口夺食凭什么？）

2）稳（冬天来临，剩者为王）

3）准（华为国际化策略）

4）狠（伤其十指不如断其一指）

5）忍（断退求存）

4、以客户为中心式的狼性销售文化

5、拜访客户该怎么做

6、如何攻陷不友善客户的防线

7、洞察客户--客户的分类，提升客户关系水平

8、销售的那几个隐秘手段

10、如何有效狙击友商及防守友商

第十讲、铁三角运作的配套工程—企业文化与绩效管理抓手

1、以客户为中心文化

2、以奋斗者为本

3、坚持自我批评

4、开放、妥协与灰度

5、人力资源的五力驱动模型

6、绩效管理作为重要抓手

7、其他

主讲许浩明老师简介

核心优势：

1、  北京大学光华管理学院毕业，十几年华为管理经验的资深前华为部长，资深LTC管理变革专家。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务总监、销售主任、产品全球市场拓展部部长、流程管理变革总监等重要职务；既有大客户销售经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业BG）；华为第一人亲身历练完华为“铁三角”的三个角色，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对各种业务场景各种角色有全面、系统且深刻的理解；主导完成华为LTC（Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通）重大管理变革项目，并担任方案总监（相当于LTC研发），牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。（有些咨询公司也宣称做LTC咨询，但并没有真正操刀过华为LTC方案设计，只是在非核心的LTC推行组而已，只了解LTC表象，并不知道LTC流程设计背后的原因。而如果不知道其设计背后的原因而盲目依葫芦画瓢地去学华为LTC，那大多数都会东施效颦邯郸学步，以失败而告终。普及下：华为LTC项目组分方案组和推行组，方案组研发设计完后，然后让推行组实施交付）。早在2001年就进入华为，经历过华为极其重要的几个发展阶段，亲身经历并参与华为的增长变化，深刻理解华为是如何一步步从小做到大的，在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理和华为企业文化有更全面、更系统、更深刻的理解（有助于帮助其他企业分析、理解和领悟企业增长的底层逻辑，也有助于系统性地问诊把脉企业问题/挑战，找到契合企业实际的增长发展之道）。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。“许浩明慈善基金会”发起人。

2、  累计培训授课过几百场次，授课经验丰富，每一场坚持“职业化地走动式授课，努力确保达到良好效果”，受中电科集团、上海银行、中国邮政、中核集团等多个企业重复邀请; 多家上市公司管理顾问，管理咨询辅导经验丰富；大学客座教授。

3、  持有基金从业资格证，曾在新恒利达资本（一家专业私募股权投资公司）任投资总监，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有深刻的理解；有助于从资本顶层角度理解企业，帮助企业。

4、  具有跨学科（理工科、管理、金融、咨询等多学科）系统完整知识体系，对现代企业管理理论有深刻独到感悟，具有丰富管理实战经验，以及丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司CEO，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。