节选自：《系统营销-管理者的营销修养课》

品类，顾名思义就是商品的分类。关于品类有各种不同的理解，比如：手机有不同的品牌，包括：苹果、三星、华为、vivo、OPPO、小米等；而苹果公司不仅生产手机，还包括：Mac、iPad、Watch、Music等产品；iPhone产品下又有：iPhone X、iPhone 8､iPhone 7等型号，在本书中这三种情况都属于品类的范畴。

是不是产品的品类越多，销售额就越高呢？

苹果公司的第一代iPhone于2007年6月上市，当年诺基亚在市场上销售的手机型号有55种以上，加上摩托罗拉、索爱、三星等其它手机品牌，型号不计其数。结果苹果以一款手机横扫天下，彻底改变了手机市场的格局，从此手机行业分为iPhone前时代和iPhone后时代。

事实证明，不是你的品类多，消费者选择你的机会就多，销售收入就多。而是你的产品竞争力强，消费者就会选择你，你就会成为畅销产品，从而创造最多的销售收入。

很多企业会采用多品类战术，这是不自信的表现，企业没有能力打造具有核心竞争力的产品，才会扩大产品的品类，试图用试错的方式，增加消费者选择自己的机会。然而，这种乱枪打鸟的成本实在太高，资源被分散，资金被稀释，增加了管理的难度，还无法集中精力打造核心产品。另外，过多的品类也增加了消费者的选择难度，消费者面对眼花缭乱的产品，很难从中找到最适合自己的那一款，反而给消费者造成了麻烦。

零售企业的品类管理

零售企业通常主张品类的多样性和丰富性，因为足够的品类才能聚集客流，才能产生足够的复购率。但是品类也不是越多越好，品类太多，管理难度就大、成本就高、产品周转率就会下降，紧接着就会带来资金的压力。零售企业要根据自己的管理能力、资金情况和客流情况来确定自己的品类，盲目的品类扩张对零售企业也同样存在风险。

凡客最初的定位是品牌自营电商，主要经营凡客品牌的服装产品。在2010年鼎盛时期，凡客拥有超过1.3万名员工，30多条产品线，营收超过20亿元。2011年起凡客开始进入品类大跃进时期，将品类扩张到家用电器、化妆品、家居用品等领域。凡客还将平台开放，允许“第三方品牌”入驻，大量的“第三方品牌”尾货涌入凡客仓库，SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位，每种产品均对应有唯一的SKU号）最高时达到19万个。过多的SKU导致商品质量下降、管理难度增大、品牌辨识度降低、库存积压、资金周转出现问题。2011年是凡客由盛转衰的转折年，2011年末凡客库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元。

我们来反观美国零售企业好市多（Costco）的品类管理。好市多是全球第一家会员制仓储零售商，是世界第二大零售商。好市多在2017年财富世界500强排名第36位，营业收入1187亿美元，利润23.5亿美元。阿里巴巴在2016年的营业收入为157亿美元，好市多的收入是阿里巴巴的7.5倍。

好市多的商品种类非常广泛，包括：食品、药品、家电、服装、电脑、汽车等，可以一站购齐家庭所有生活用品。但好市多平均每家店的SKU只有3700个（沃尔玛的SKU超过20000个），每一件商品都经过精挑细选才能上架，想引进一件新商品，必须先淘汰一件旧商品。在每个细分的商品品类，好市多只选择两到三种。比如微波炉，只有三个品牌，定价也区分了高中低三个档次。

产品货架是有限的，更少的SKU降低了好市多的运营成本，好市多的运营费用占总收入比为9%，而沃尔玛是19%。更少的SKU还有助于提高商品周转率，好市多的库存周期平均只有29天，而沃尔玛的库存周期则要45天左右，好市多的库存周转率是沃尔玛的1.5倍，坪效比是沃尔玛的2倍。更少的SKU使好市多的供应商非常集中，所以单品类的进货量非常大，从而能够获得更强的议价能力，得以践行低价格、高品质的经营理念。

精简的品类策略也为顾客带来了好处，好市多售卖的牙膏只有4种，而沃尔玛有60种，多到让顾客根本无法选择。好市多为顾客精挑细选每一件商品，所以顾客不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，降低了顾客的选择成本，节省了顾客的宝贵时间。

企业希望用玲琅满目的商品来捕获更多的顾客，但是品类过多反而让顾客难以选择，不同的功能、外观、颜色和价格让顾客眼花缭乱，让购买变得更加难以决策。

零售行业的明星企业7-Eleven、无印良品、名创优品、网易严选、必要也都同样遵循了品类精简、商品严选的原则，他们将管理目标聚焦于SKU、周转率和坪效比，他们严格把控从原料、生产、质检、销售到售后等各个环节，与大牌制造商合作，剔除品牌溢价和中间环节，致力于为顾客提供低价格、高品质的商品。

雷军对小米之家的品类管理有过如下表述：我的研发总成本很高，可是我的型号数量少，卖的量大，分摊到每一个产品的研发成本就会极低。减少型号数量以后会带来所有方面的节约，比如说维修成本、仓储成本、推销成本等等会全部锐减。你们去我们小米之家店的时候会发现每一个种类的商品其实都只有一两种型号。

品类管理的基本原则

1996年，苹果公司面临着非常困难的经营局面，其市场份额由鼎盛时期的16%下跌至4%，并且面临着10亿美金的巨额亏损。1997年，濒临破产的苹果公司，向乔布斯发出了回归邀请。乔布斯回归后，改革从精简品类开始。在一次会议上他在白板上画了一条横线和一条竖线，他在四个象限内分别写上“消费级”和“专业级”、“台式”和“便携”。他说：我们的工作就是做四个伟大的产品，这就是iBook、PowerBook、iMac 和 Power Mac。乔布斯停止了不合理的研发，将全部精力聚焦于这四款产品。在接下来的几年里苹果又重新回归到人们的视线，推出了一系列令世界惊叹的产品，引发了苹果产品的消费热潮。1997年，苹果推出Power MacintoshG3､Apple Store；1998年，苹果推出创意十足的iMac；1999年苹果推出Power Macintosh G4, iBook；2001年苹果推出PowerBook G4､Mac OS X操作系统、iPod数码音乐播放器。

只有精简，你的精力才能聚焦。力出一孔，你的能量才能发挥到最大。这就是“少就是多”的道理。做好品类管理必须理解80/20法则，它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在企业经营中也体现出这一规律，表现在：20%的产品带来了80%的收入，20%的客户创造了80%的利润等。

20%的产品带来了80%的收入

品类过多会稀释企业的资金、品牌和竞争力，提升经营成本、降低产品周转率，还会带来管理上的混乱。品类管理的原则就是精简和适度，删除亏损产品，聚焦盈利产品，才能降低成本、降低库存、提高周转率，获得最高的投资回报。

建立合理的产品结构

要想做好品类管理，就要精简品类，建立合理的产品结构。

将产品按高、中、低档划分，在同一功能、同一价格区间只能有一款产品，新上市一款产品就要淘汰一款产品。确保每个价格区间的产品要么是价格有竞争力，要么是品质有竞争力，这样竞争的主动权就把握在自己手里。

这样，既不会出现产品缺口，也不会发生产品重叠。产品缺口会导致客户流失，失去本应赚到的利润；而产品重叠会导致自身产品之间发生竞争，造成内耗。

品类管理围绕着盈利产品展开，要重点关注两个指标，销售量和回报率。建立《产品回报率排名表》，将产品按销售量和回报率排名，删除掉亏损产品。然后将资源向盈利产品倾斜。

2019年第二期扎西德勒公益课堂，本年度预计六次公益学习。