课程背景

作为房地产开发商的一员，在工程上您是否经常遇到这样的问题与困惑呢？

作为主管或工程师：

1.   无论怎么努力，上司和老板却总是看不到成绩却揪着一点点问题不撒手

2.   没完没了的加班让自己根本就没有丁点的自由时间；

3.   每天与那些素质奇差的施工单位打交道，说不定寿命都要少活几年；

4.   各种例会上，一出问题，责任似乎总在工程身上；

5.   没有归属感，谁知干完今天还有没有明天？

作为分管领导:

1.   对上来自老板的压力山一般沉重；

2.   对下总感觉没有可以托付信任的高水准下属；

3.   每天就像消防员一般，这里火还未灭，那里又拉响了警报；

4.   电话接的头脑发胀，早晚弄得自己神经衰弱。

作为老板：

1.   工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过；

2.   一谈到追究责任，发现谁都能找到一大堆理由，问题究竟出在哪？

3.   成本老是居高不下，设计变更和现场签证雪花般飞来飞去；

4.   质量投诉层出不穷，交付率从来难言满意；

5.   员工缺乏向心力，离职率居高不下，敬业度、责任心和执行力都与设想相差甚远。

这些困惑都是为什么呢？

【分析解决】

　以上的问题，归根结底还是我们的企业没有形成自己的工程管理文化，没有标准化的管控手段，更缺乏有效的专业协同导致人心向背所致。 现在，让我们向行业标杆万科学习吧，《房地产工程精细化管理实战》将帮助您从项目前期策划开始，通过运用标准化项目管理工具和方法实现进度、质量、成本、安全与文明施工等各个维度的精细化管理，通过大量详实的案例分析更能为您揭开一块块“可以攻玉”的“他山之石”。 以下是课程《房地产工程精细化管理实战》的大纲介绍，希望通过二天的讲授+练习，可以帮助您尽快找到如何成为房地产工程管理专家的答案和途径。

讲师介绍

陈老师  中智商学院住宅地产，商业地产工程管理专家、讲师。

10年万科工作经验，20年房地产项目施工管理经验。

历任项目经理，工程总，项目总等职。

负责住宅项目、商办项目，产业地产类项目等业态项目经验数十个；在工程管理、质量全过程控制领域具备丰富的经验及独到的见解，其在工程建造领域总结了很多实用又有效的方法，所负责的项目一直作为标杆项目供全集团学习。

授课风格：工程管理实践为主并与项目管理理论相为融合，体系感强，强调实用。实战案例生动，讲解深入浅出，信息量大、知识面宽、实践性强。属于典型的实战实用型实战专家。

课程大纲

第一部分：什么是现场管理?

1.  我们看到的工程现场：

(1)空间上：指项目围挡及大门以内及距离出入口一定距离内（一般为50米）的区域

(2)时间上：项目场地封闭完成后至项目交付完成

互动：

2.  现场管理的维度包括哪些方面?

简单来说：进度、质量、安全文明

3.  现场管理要求我们具备的的核心能力是什么?

(1)  工作态度：责任心（自驱力）

(2)  工程师的尊严：专业能力：技术、管理、碎片化信息**加工、敏感度

　　(3) 结果导向：不达目的不罢休（可遇不可求）

(4) 良好的成长意愿：帮助比自己弱的人

(5) 具备底线意识：建立在良好综合能力下的底线意识

(6) 正确认识时间：做事前预留扯皮的时间，基于时间的关键事项决断

(7) 衡量现场管理能力的尺度---均衡的进度、合格的质量、最少的设计变更及洽商

4.  房地产企业与施工企业现场管理有何区别?

(1)目的不同：房地产企业的工程管理在保障安全及质量的前提下，及时完成项目施工及交付；施工单位在保障安全质量及进度的前提下，怎样增加盈利

(2)角度不同：房地产企业站在整个项目均衡实施的前提下，督促整个项目各施工单元齐头并进，相互配合，相互促进；施工单位往往站在自身角度，为实现利益最大化对项目资源进行配置，其站在利益最大化配置的资源往往和甲方对项目的需求有偏离，甲方工程师要及时发现并纠偏；这是整个施工管理的核心之一

(3) 高度及视野不同：房地产企业掌握着项目全部的信息量，经过对信息的加工推导出整个项目的施工进度框架，在项目推进过程中始终围绕着这个目标实施。而施工单位往往因为信息量不足导致对项目目标的误判，这种误判很多时候不能通过会议或面对面交流被识别出来。

第二部分：项目前期阶段

1.    项目开工需要具备什么样的条件?

施工许可证、审图单位审核完成的施工图纸；总包单位进场、监理单位进场、桩点放线完成、红线内现状管线及构筑物勘测完成；水评现场踏勘完成；环评现场踏勘完成；场地现状标高测定完成；质监站备案完成

2.    组建标准化的项目管理团队：

(1)项目公司制：标准化公司运营，设置工程、设计、成本、采购、前期、财务、人力、办公室等部门

(2)项目管理制：项目经理（红线外管理）、主管（红线内管理）、土建工程师（宜每5万平米配1名）、水暖工程师、电气工程师、资料员

　　3. 建立标准化的项目管理制度

4. 如何提升团队人员的专业水准?

这个问题没有标准答案，每个人主动学习的意愿不同，我的观点是项目管理者应促进工程师不断学习，使工程师产生不学习就无法适应的危机感，慢慢从被动学习过渡到主动学习；采用哪些办法促进工程师主动学习是问题的关键

(1) 促进工程师看图：采用问询的方式

(2) 定期组织专项学习：比如某公司的实测实量、安全文明评估体系、地下空间评估、飞检评估、质量风险一二类问题、安全一二类问题；防渗漏标准做法等等

(3) 如何促进工程师思考：大量的细节，大量的节点做法

(4) 如何通过开会督促工程师巡场

(5) 怎样帮助工程师建立自己的系统

5. 我们需要什么样的合作资源?总包、监理

(1) 评价施工单位的三个维度：配合度、资源调配能力、底线意识

(2) 评价施工单位人员的三个维度：配合度、责任心、技术或管理能力

(3) 监理单位的处境及对监理单位的要求

6. 工程在什么时候需要介入设计?

设计分为很多个子项，每个子项设计的介入时间不同，需要考虑相关的逻辑关系：

(1) 建筑设计院在拿地之后开始设计：方案设计——扩初设计——施工图设计；电梯品牌型号确认；小市政管网综合及施工图纸；楼内管线综合；边坡支护方案及设计；低基处理方案及设计

(2) 市政配套设计：电力、雨污水、自来水、热力、中水、燃气、有线电视、网络、手机信号放大

(3) 专业设计：精装修、幕墙、园林、钢结构、弱电、锅炉房、太阳能、泛光照明、标识、机械车位、车位划线、VRV空调、配电箱深化设计

7. 工程与成本、采购的关系

(1) 工程对成本的管控

(2) 工程与成本部门之间的相爱相杀

(3) 工程对采购的管控

(4) 工程与采购部门之间的沟通协调

　　8、充分前期策划可以让我们的工作事半功倍：然也

　　第三部分：项目实施阶段

　　1. 合作方管理

(1)合作方管理的核心是什么

　　(2)管理过程中善于借助外力

　　(3)合作方资源的争夺

　　(4)合作方派驻现场人员的能力甄别

2. 项目外围协调管理

(1)常抓不懈的外联工作

(2)学会与公众及媒体打交道

(3)群体性事件及突发事件处理

　　3. 现场技术管理

(1)现场技术管理核心团队建立

(2)施工方案；大逻辑的缔造过程

(3)施工图纸会审：核心是解决交圈的问题

(4)技术交底：缺失的重要环节

　　(5)万科精装修“四化管理”

　　(6)工程经验总结与传承：什么是经验；经验需要总结；经验需要传承；怎样传承

　　4.现场成本控制

　　(1)什么是目标成本?目标成本像一把尺子，用来度量现场成本控制的好坏，这把尺子计量是否准确是第一个层面的问题

    (2)目标成本应建立在合理工期、人员配置到位的基础上；否则后期的无序抢工会带来大量的成本增加

　　(3)工程管理与成本控制

(3)工程管理与设计变更

(4)工程管理与现场签证

(5)工程师与施工合同及报价

(6)工程人员与成本人员的关系

　　5.现场进度管理

　　(1)三级计划体系：计划的可实施性、严肃性、灵活性

(2)如何编制开发计划：计划编制的合理性是基于技术能力及对具体项目的深刻理解

　　(3)合理工期与赶工

　　(4)决战示范区：工期紧、边设计边施工、外观效果要求高

(5)万科如何实现高效的项目运营?

(6)计划成败关键是：总包

　　6.现场材料管理

　　(1)材料选用

(2)样板封存

(3)进场验收

(4)场地内材料堆放与运输

　　7.现场质量管理

　　(1)样板引路

　　(2)隐蔽验收

　　(3)工序验收与交接

　　(4)实测实量

　　(5)竣工验收

　　(6)质量通病防治

　　8.现场安全与文明施工管理

　　(1)为什么要“安全第一”?

(2)可视化

    (3)常态化

　　(4)成品保护

　　(5)用“5S”法来提升我们的管理水平

　　9.现场风险管理

　　(1)什么是风险?安全风险、质量风险、进度风险

　　(2)反复发生的问题是不是风险?

　　(3)问题预测

　　(4)危机处理

　　10.内部配合管理

　　(1)攘外必先安内

　　(2)协同、协同还是协同

　　我们得配合

　　第四部分 ：项目交付阶段

　　1.客户对交付质量的感知分析

　　2.交付阶段的快速反应直接影响客户认知

　　3.决定交付率的因素

　　4.及时进行交付总结

　　5.再谈协同

课程说明

【主办单位】中智商学院

【时间地点】2019年10月26-27日 郑州

【收费标准】培训服务费用：4800元/人（含：教材、授课、现场咨询、场地、茶歇、税费等）；食宿统一安排，费用自理。